Por Taylor Adriano Chaves

O escritório cresceu três anos seguidos em faturamento. Contratou, mudou de sala, ampliou a carteira.

E a distribuição de resultado entre os sócios encolheu no mesmo período.

Quando alguém pergunta qual cliente dá lucro e qual consome margem, a resposta vem por impressão. Ninguém no escritório sabe medir.

Legal Operations é a disciplina que trata a prestação de serviço jurídico como operação mensurável: processos padronizados, indicadores de produtividade e ciclo, custo por entrega, precificação baseada em dado e tecnologia integrada ao fluxo de trabalho. A origem está nos departamentos jurídicos corporativos, pressionados a justificar orçamento, e a prática migrou para os escritórios conforme os clientes passaram a exigir previsibilidade de custo.

O gargalo não é tecnologia

Esse é o achado mais útil da pesquisa recente sobre o setor, e ele contraria a narrativa dominante.

O Panorama de Tendências para o Setor Jurídico 2026, levantamento da Preâmbulo Tech que ouviu mais de quarenta escritórios e departamentos jurídicos brasileiros, aponta que 61,4% dos profissionais identificam processos manuais e falta de padronização como o principal entrave à transformação digital.

O custo aparece em segundo lugar, citado por 47,7%. A resistência cultural vem depois, com 45,5%.

Leia de novo a ordem. O obstáculo número um não é dinheiro nem gente avessa à mudança. É a ausência de processo definido.

A consequência é direta para quem decide investir. Comprar ferramentas antes de mapear o fluxo apenas automatiza a desorganização, e o escritório termina com licença paga e o mesmo retrabalho de antes.

Vale reconhecer o limite do dado. Mais de quarenta respondentes é uma amostra pequena para um mercado com centenas de milhares de advogados, e o resultado indica tendência, não medida precisa. Ainda assim, a ordem dos entraves conversa com o que se observa em qualquer escritório que tentou implantar ferramentas sem antes desenhar o fluxo.

A adoção já aconteceu, a estruturação não

Do lado da tecnologia, o ciclo de experimentação terminou.

O relatório 2026 Legal Tech Trends, da NetDocuments, registra que o uso de inteligência artificial generativa entre escritórios saltou de 37% em 2024 para 80% em 2025. Entre bancas com mais de setecentos advogados, o índice chegou a 100%.

Adotar deixou de ser diferencial. O que separa resultado de despesa é o que vem depois da adoção.

Dado da Thomson Reuters citado no mesmo relatório indica que escritórios com estratégia de IA clara e bem comunicada têm 3,9 vezes mais probabilidade de obter retorno sobre o investimento, porque combinam a ferramenta com treinamento, comunicação e alinhamento interno.

A maior parte dos escritórios brasileiros que adotou alguma ferramenta nos últimos dois anos continua em fase de piloto. Testar e ajustar é saudável. O problema começa quando o piloto nunca vira rotina, e a ferramenta fica restrita a duas ou três pessoas curiosas enquanto o resto da equipe segue no processo antigo.

Há um efeito de porte que merece nota. Bancas grandes têm estrutura para criar área dedicada de operações, com profissional que não advoga e responde por processo e indicador. Escritórios de pequeno e médio porte não têm esse orçamento, o que empurra a competência para dentro da própria sociedade. Na prática, alguém entre os sócios precisa aprender a fazer isso.

Preço fixo muda a economia do escritório

A pressão vem de fora, e é ela que torna a operação inadiável.

O modelo de honorários por assinatura vem crescendo no país, com o cliente pagando valor mensal fixo por serviços recorrentes como consultas, análise de contratos e acompanhamento de demandas. Para o escritório, isso significa receita previsível e relação contínua.

Significa também uma inversão de incentivo que muita banca ainda não processou. No modelo por hora, tempo gasto é receita. No preço fixo, tempo gasto é custo.

Escritório que não sabe quanto custa produzir uma peça padrão não consegue precificar assinatura sem chutar. Se chutar para cima, perde o contrato. Se chutar para baixo, ganha o contrato e trabalha de graça a partir do sexto mês.

O mesmo raciocínio vale para o contencioso de massa, onde a margem depende de custo unitário e de taxa de êxito por tipo de tese, e para o consultivo recorrente, em que o escopo tende a crescer sem renegociação de preço.

Não existe caminho para preço fixo sem medição de custo por entrega. É por isso que precificação e Legal Operations são o mesmo assunto, ainda que apareçam em disciplinas separadas.

Vale ainda distinguir dois movimentos que costumam ser confundidos. Digitalizar é transportar para a tela o que já se fazia no papel. Estruturar operação é redesenhar o que se faz, decidir o que deixa de ser feito e definir quem responde por cada etapa. O primeiro é projeto de tecnologia. O segundo é decisão de sócio.

Os sinais de que falta operação, e não esforço

Alguns indícios aparecem antes de o problema virar crise de caixa.

O primeiro é a incapacidade de responder, com número, qual área ou cliente sustenta o resultado. Percepção de sócio experiente é valiosa e costuma acertar a direção, mas erra o tamanho.

Outro é a ausência de indicador de ciclo. Quando ninguém sabe quantos dias uma petição leva do pedido à protocolização, não há como identificar onde o tempo se perde nem o que a automação deveria resolver primeiro.

Há também o retrabalho invisível, aquele que não aparece em lugar nenhum porque cada um refaz o trabalho do outro em silêncio, por falta de padrão de entrega.

Nenhum desses sinais indica falta de competência técnica. Costumam aparecer justamente em escritórios que advogam bem, e é por isso que passam despercebidos: o resultado técnico segura a percepção de que está tudo em ordem.

E existe a contratação por sensação de sobrecarga. Contratar porque a equipe está afogada resolve o sintoma. Sem entender o fluxo, o novo contratado entra no mesmo gargalo e a margem cai de novo.

O padrão comum a todos eles é o mesmo. São problemas de desenho, não de dedicação, e por isso não se resolvem trabalhando mais horas. Escritório com gargalo estrutural que aumenta a jornada apenas antecipa o esgotamento da equipe.

Para quem esse tipo de formação não faz sentido

Vale delimitar com honestidade, porque programa de gestão não serve para todo mundo, e escolher errado custa tempo e dinheiro.

Quem busca aprofundamento técnico em uma área específica do direito precisa de uma especialização naquela área, não de um curso de gestão. Um tributarista que quer dominar a reforma tributária tem opção melhor no catálogo, e ela não é esta.

Quem pretende seguir carreira acadêmica ou precisa de título com finalidade de pesquisa encontra caminho mais adequado no mestrado.

E quem não tem qualquer autonomia para mudar processo na organização onde trabalha vai concluir o curso com boas ideias e nenhuma janela de aplicação. Formação em operação rende quando existe espaço para operar.

Há ainda quem procure esse tipo de curso esperando uma fórmula pronta de precificação ou modelo de contrato que resolva a margem. Não é isso que se leva. O que se leva é método para chegar aos próprios números, que variam conforme porte, área e região.

Sobram, então, dois perfis. Sócio ou coordenador que responde por resultado de uma estrutura, e profissional de departamento jurídico que precisa justificar orçamento e demonstrar eficiência para a diretoria.

Uma observação sobre o momento da decisão. Formação em gestão rende mais quando o escritório já tem algum volume e algum problema a resolver, porque o aluno testa o conteúdo na própria estrutura durante o curso. Quem está começando sozinho aproveita menos, e faz melhor negócio investindo primeiro em captação e em domínio técnico da área que escolheu.

Como avaliar qualquer programa dessa área

Quatro critérios verificáveis ajudam a comparar opções sem depender de material publicitário.

Quem ensina. Corpo docente que opera escritório, lidera área de inovação ou responde por gestão traz o problema real para a sala. Grade só com perfil acadêmico costuma render discussão de conceitos sem aterrissagem.

O que está na ementa. Procure precificação, indicadores, jurimetria e modelagem de negócio de forma explícita. Programa que descreve tudo como inovação, sem nomear a técnica, tende a entregar palestra motivacional.

Como o formato conversa com a rotina. Sócio em atividade não sustenta carga semanal pesada. Encontro quinzenal com material assíncrono existe por esse motivo.

O que sai de lá. Programa útil produz entregável aplicável na própria organização, não apenas certificado. Vale perguntar, antes de assinar, o que exatamente o aluno leva para casa ao fim de cada módulo.

Um quinto critério, menos citado e bastante prático: quem estuda junto. Turma composta por profissionais que enfrentam o mesmo problema em contextos diferentes vale tanto quanto a ementa, porque a comparação entre estruturas costuma ser a parte que se aplica mais rápido.

Onde essa formação está disponível agora

O MBA em Legal Operations e Gestão de Escritórios de Advocacia do IDP foi desenhado para os dois perfis descritos acima, e cumpre os quatro critérios do bloco anterior.

A grade se divide em dois eixos. O primeiro reúne planejamento estratégico, gestão financeira e precificação de serviços jurídicos, governança e compliance, gestão de pessoas, marketing jurídico e experiência do cliente. O segundo trata da estruturação de Legal Operations, gestão por indicadores, contencioso estratégico e de massa, uso de dados, BI e jurimetria, aplicações de inteligência artificial no escritório e no sistema de justiça, além de modelagem de novos negócios, expansão e operações de fusão e aquisição entre escritórios.

O corpo docente atende ao primeiro critério de forma verificável. Sávio Andrade é sócio de Inovação e Legal Tech do Machado Meyer e secretário-geral da Comissão de Inovação e Tecnologia da OAB de São Paulo. Daniela Hennemann é CEO da EZZENTIA, com atuação em turnaround, fusões e aquisições e criação de valor, e formação executiva em governança, estratégia e finanças pela Harvard Business School. Simone Viana Salomão é sócia-diretora da consultoria e RH da TOTVS juriTIs, com mais de trinta anos no universo jurídico.

O curso é 100% online com aulas ao vivo às segundas e quartas em encontros quinzenais, 384 horas e duração mínima de 18 meses, com início letivo em 17 de agosto de 2026 e a página do curso indicando últimas vagas. Registro, por transparência, que escrevo como aluno do programa.

Conheça o MBA em Legal Operations e Gestão de Escritórios de Advocacia: https://pos.idp.edu.br/products/mba-em-legal-operations-e-gestao-de-escritorios-de-advocacia

Referências

Panorama de Tendências para o Setor Jurídico 2026, da Preâmbulo Tech, com mais de 40 escritórios e departamentos jurídicos ouvidos, uso de IA dobrado em dois anos, e os percentuais de 61,4% para processos manuais e falta de padronização, 47,7% para custos e 45,5% para resistência cultural: https://jornalempresasenegocios.com.br/especial/panorama-de-tendencias-para-o-setor-juridico-2026/

Relatório 2026 Legal Tech Trends da NetDocuments, com salto de 37% em 2024 para 80% em 2025 no uso de IA generativa, índice de 100% em escritórios com mais de 700 advogados, e dado da Thomson Reuters sobre 3,9 vezes mais probabilidade de ROI com estratégia clara e comunicada: https://www.inspire-se.co/en/recursos/blog/tendencias-legaltech-2026